宋晓辉 女士,中国科学院应用心理学硕士,国家二级心理咨询师,GCDF(全球职业规划师),国际行为发展研究会(ISSBD)会员,中国社会心理学学会会员.

　　宋晓辉女士现任北森继任和测评产品团队负责人，专注于人才测评、潜力评估和继任计划领域，她牵头研发十余种测评产品及继任软件，希望通过人才测评技术及继任软件，帮助中国企业建立基于人才池模式的继任计划。

　　读沃顿商学院“受欢迎的人才管理课”，其中谈到人才管理的发展趋势，指出如果仍然沿用20世纪50年代全球盛行的内部人才培养模式，人才管理业务必将遭遇失败。也指出处于当下不稳定的商业环境中，企业管理面临的大挑战已经变成“不确定性”，面对这种大背景，企业的人才管理业务也必须作出调整，以适应各种不确定。

图1 人才管理业务发展

　　好奇的我重新翻出人才管理随时代变迁的研究，想要从中找到一些证据。从图1中明显看到50-80年代内部人才培养随着经济环境变化从兴盛到衰落，90年代开始，由于有了过量人员，招聘开始盛行，到了90年代中期，就开始变成互相挖人了，这就带来了“保留”问题。 当然这个研究终给出了这样一个结局：经济收缩转换为经济扩张之后，供不应求，招聘也走到尽头，终演变成“抢夺人才”，猎头业务一路狂飙，保留也成为越来越艰难却艰巨的任务。这种公司间抢夺人才的状况目前依然存在，同时因为进入互联网时代，也因为新生代员工的价值观的变化，使得个人主动离职以自由个体存在的可能性大幅增加，我们可以预期“保留”在人才管理中的份量会越加沉重。

　　我认为在当下阶段，企业要在这种不确定的商业环境中打赢人才争夺战，打造充足的人才供应链，必须要做两件事：定义好关键人才，设计好人才管理策略。本文也将跟大家讨论这两件事。

　　一、定义关键人才，明确价值，并配套与贡献相当的保留激励策略

　　28原则真是一个优秀的普适法则，在企业人才管理中也同样适用，80%的业绩来自于20%的关键人才，按照投入产出比，我们也应该对这20%的人才投入相当的资源。这些人可能在内部，也可能在外部，我们可以做的就是内部关键人才要留住，外部关键人才要吸引过来。

　　北森研究院认为企业需要关注四类关键人才：

　　高绩效人才：在当前工作岗位上有稳定的高绩效表现，该类员工是企业当前业绩的主要贡献者，无论是否具有高的发展潜力，都需要关注并保留。此类人才在绩效盘点九方格中会被放入“高业绩-高能力”格子中，通常配套常规激励策略。

　　高潜力人才：“高绩效人才”中具有高潜力的人才，这类人才不仅是当前贡献者，也是企业未来的贡献者，绩效盘点中被标识的“高绩效人才”会进入“人才盘点”过程中被评估潜力高低，如果被鉴别为潜力很高，则会进入“人才盘点”九方格的“高绩效-高潜力” 格子中成为“高潜力人才”。这类人才是top中的top，是企业争夺的焦点，为了保留并发展他们，企业通常将他们纳入“高潜计划”并给予特殊激励策略。

　　专家人才：此类人才属于专业技术序列的特殊人才，通常他们绩效优秀，并且掌握着重要的知识。此类人才的关键之处在于其掌握的知识和技能，尤其是产品或者技术导向的公司，企业保留的不仅是人才，更主要的是人才脑子中的智慧。因此对此类人才需要设计特殊的保留策略，并通常通过影子计划或者师徒制实现知识的传递和保留。

　　后备人才：对于流失风险高、同时招聘或者培养成本高的岗位，其后备(接班人)人才很关键。企业一般通过接班人视图盘点出此类人才，并加以关注和培养。此类人才通常在接班过程中由于职位不足或者竞争导致流失，企业需做好其流失的准备。

　　二、制定保留策略，封住“出口”，留住关键人才

　　研究人才管理时间越长，越发觉得招聘和继任这种具有清晰流程和工具的业务并非难事，只要根据企业现状需求和业务模式就可以设计恰当的业务流程，然后嵌入合适的工具，业务目标达成指日可待，其结果也更可预期和控制，因为本质上它还是更可控的抽象出来的业务模式。相比之下，“保留”业务似乎更难设计，也不容易预期和控制，过去管理学家努力寻找各种方法，想要预测流失率并寻找保留方法以期控制该项业务，目前业内看得见的成果无非就是“满意度”，然而满意度的改善又因为涉及到个体态度变化而增加了难度。

　　我想“保留”业务之所以难，其关键在于业务对象是一个一个立且异质的个体，而个体又是容易变化和不确定的，这会在不确定性环境之外又增加了人的不确定性。如下我们推荐如下几种途径帮助企业通过流程及早发现流失风险并制定针对性策略保留关键人才。

　　1、通过年底常规盘点业务，监控流失风险，并及时定下策略。

　　(1)组织盘点：开展满意度调查，进行“群体态度”分析，从组织层面评估人员稳定性并找到一些宏观层面的保留策略，譬如对博士群体或者专业技术人才，譬如食堂问题等等。

　　(2)个人盘点：盘点个人时除了业绩、能力、潜力三项核心指标外，还需要增加流失风险监控类指标，通常包括“离职概率、离职影响、离职原因”三项指标，通过监控关键人才是否可能离职、离职后对企业造成的损失以及离职可能的原因来制定微观个人层面的策略。

　　2、员工流失起源于“不满意”态度，改变“离职”行为也须从改变“态度”开始。

　　态度和行为的关系非常有意思，通常人的行为源自于某种态度，研究者会发现那些流失的人员，通常是先对企业产生不满的态度，为了能够消除“认知失调”的状态，必须用“离开”这种行为去协同其“不满意”的态度，也因此，业界通常用“满意度”先行预测员工离职意向。而同样的，如果要扭转离职行为必须从改变态度开始，当员工态度变成正向积极，为了“认知协调”，员工行为也会发生相应转变。

　　我给大家推荐三种得到心理学专家证明的显著方法：

　　(1)“耐心倾听”扭转消极态度：霍桑实验就已经发现“耐心倾听”本身就可以改变态度。让员工自由的表达不同的感情、不同看法，员工会对那些持理解态度的管理人员感到更亲切，因为感谢耐心倾听和理解，就转变为积极的态度，进而在行动上表现的更加积极。

　　(2)沟通改变态度：沟通改变态度理论起源于墨菲关于对黑人态度的研究，研究发现观看宣传黑人成就电影、画报后被试对黑人态度发生明显改变。其实企业很多问题都源自于沟通不畅，员工不能方便了解高层战略以及高层观点，则容易产生误解。华为在这一点上做的非常好，高层会经常性直接向员工层级主动发起沟通。

　　(3)满足其动机需要，产生积极态度：当个体的动机需要得不到满足，就会产生不良情绪体验，加入认知成分就会形成一种态度。因此我们如果要改变员工不满意的态度，从根本上需要了解员工的需要，并设法满足。从心理学层面看，个体需要可以从两个层面看，一个是远方，一个是当下，远方体现在“工作价值观”上，当下体现在“动机”。“价值观”主宰着个体想要追求或者看重的东西，例如有的人看重舒适生活，则需要一种舒服的工作环境，例如有的人看重自主，则工作环境必须宽松，个人可以有立的空间。“动机”则主宰着现在强烈的缺口，当下要买房则“钱”会成为强烈的动机需要。如果我们能捕捉到员工的长远以及近期需要，并予以满足，员工也就会安心的留下来。

　　三、抓住机遇，打开入口，抢夺市场上的top人才

　　员工流动从组织稳定角度看是一个危机，但反过来也是一个重新洗牌的机遇。此时企业一方面要关注内部人才保留，一方面要将眼光放到外部市场，主动发掘优秀人才，为企业现在和未来做好人才储备。

　　当然，储备人才并不是说敞开大门，想来就来，而是有选择的主动出击，猎获top人才，这里面很关键的是两点：一找到有可能吸引到的人，二把握好“宁缺毋滥”的原则。我给大家分享三条佳实践。

　　(1)主动获取top人才，从建立外部人才库开始：人才盘点经常会讲到一条原则“人才是企业的人才”，但实际上互联网时代这种关系已经泛化到了外部，很久之前，就有业内专家预言未来的组织形式将会变的更加松散，个体对组织的归属感会逐渐变弱。因此，人才不再只是组织内的人才，人才已经成为行业内的人才，甚至成为整个社会的人才。如果要抓住年底人才流动的机会获取top人才，就得先掌握一份top人才的名单，这份名单可以来自于离职管理，也可以来自于行业交流，或者猎头提供。

　　(2)扰乱军心必从人心开始：曾经跟一个做过猎头的同事聊过，他介绍了猎头挖人的方法论，很有意思。先，人总是有不如意之处，或者钱或者发展或者关系，因此，只要你看中了某个人，总能找到猎获的机会;其次，瓦解要从人心开始，找到真正的痛处，一击而中，那些击不中的一定是没有找对点，这个点通常要从周围人处获得。

　　(3)“短”测验鉴别真正top的人：上面两条只是我们找到了候选人，但这个候选人是否值得我们花费力气去吸引，就需要一种特的“看人”能力。这种特性一方面体现在top人才本来就在挑企业，非常繁琐的甄选流程不适用，得又快又准，一方面top人才本身的素质会让甄选变的更难。曾经一位ceo就头痛于两类人的面试，一类是高管，一类是销售，原因是这两个人群通常沟通表达能力很强，面试很难鉴别。此时，一个好的鉴别工具就变的尤为重要，作为一个从事测评工作多年的人才测评师，我为推荐的就是用短平快的心理测验评估深层心理特征，尤其是对高管和销售人员的评估。我们在系列文章中也会给大家介绍这两类人员的甄选工具。

　　四、附录：人才管理业务发展详解

　　20世纪50年代，内部人才培养，管理辅导、360度反馈、岗位轮换、高潜质人才培养项目等。

　　70年代，经济衰退，除了个别规模很大的企业，内部人才培养的做法已被淘汰，因为无法解决市场不确定性越来越高的问题。

　　80年代初，经济形势进一步恶化，企业不得不进行重组，缩减机构层级，取消许多人才培养方面的做法和岗位;Pipsico/GE成为人才培养基地。

　　90年代初，外部招聘成为传统人才培养的替代方式，这种做法在90年代初颇为盛行，主要原因是当时有大量的离职人才可供企业选择;此时越来越多企业开始从竞争对手那里挖掘人才，由此产生了人才保留问题。

　　90年代中期，几乎每家大企业都定过这样的目标：更好的从竞争对手那里挖掘人才，同时更好的做好自己的人才保留工作。

　　90年代末，美国经历了历史上长的经济扩张，消化了所有可供应的人才，外部招聘因此不可避免的走到了尽头。此外，外部搜寻人才的成本不断提高，如果请猎头公司，则费用更高。而且新聘人员阻碍了内部人员的晋升通道，使得人才保留问题进一步恶化。如何吸引并留住合适人才，成为高管们在企业经营中考虑的重要的问题，而且至今仍是如此。